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Direcção de uma Empresa Familiar

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Direcção de uma Empresa Familiar

A direcção de uma empresa é uma parte essencial da estrutura de gestão de empresas familiares e a sua qualidade afecta directamente o desempenho da empresa e a riqueza familiar. A direcção é responsável pela execução das orientações estratégicas estabelecidas pelo conselho de administração e a gestão das operações diárias da empresa. Uma direcção com a gestão certa aos destinos da empresa é um elemento-chave do sucesso de um negócio familiar.

Gestores Familiares vs. Gestores Não Familiares

Durante os primeiros anos da sua existência, as empresas familiares são geralmente dirigidas e geridas pelo(s) fundador(es). A sua estrutura pode permanecer bastante informal e o poder de decisão está concentrado nas mãos do(s) fundador(es) e numa minoria de familiares próximos. Esta estrutura de gestão geralmente funciona bem durante a fase inicial do desenvolvimento da empresa. A motivação e zelo do(s) fundador(es) são geralmente a principal razão para o sucesso de uma empresa familiar nesta fase.

À medida que a empresa cresce em tamanho e as suas actividades comerciais se tornam mais complexas, uma estrutura administrativa mais formal, um processo descentralizado de tomada de decisão, e um órgão de gestão qualificado tornam-se imprescindíveis, a fim de gerir a complexidade do negócio e as actividades mais difíceis do dia-a-dia. Infelizmente, muitas empresas familiares ignoram a necessidade de profissionalizar os seus negócios, tendo reservado os cargos de chefia exclusivamente para os membros da família. Embora muitos desses membros da família sejam gestores competentes que acrescentam valor aos seus negócios, os mesmos não são geralmente qualificados para exercer essas funções. Mesmo nos casos em que todos os membros da família são bons gestores, os mesmos podem não ter as competências e conhecimentos especializados que as empresas complexas e em crescimento exigem. As famílias bem sucedidas nos negócios entendem que, a longo prazo, alguns membros da família devem renunciar e ser substituídos por pessoas externas mais profissionais e experientes.

Garantir que a empresa familiar tenha gestores certos é um processo que deve começar cedo, logo na fase de criação da empresa familiar. Algumas das etapas deste processo são:

-          Análise da estrutura organizacional e comparação dos actuais papéis e responsabilidades (em comparação com as empresas semelhantes) de cada gestor.

-          Criação de uma estrutura organizacional formal que defina claramente os papéis e responsabilidades de todos os gestores. Esta deve ser baseada nas necessidades actuais e futuras das actividades da empresa.

-          Avaliação das competências e qualificações dos actuais gestores com base na nova estrutura organizacional.

-          Substituição e/ou recrutamento de gestores.

-          Descentralização do processo de tomada de decisões e dos níveis de aprovação, caso seja necessário. O poder de decisão deve ser associado às funções/responsabilidades dos gestores e não aos seus laços familiares.

-          Definição de uma política clara sobre o emprego dos membros de família e divulgação do seu conteúdo para todos os membros da família (ver secção II-1-1 deste Manual, para obter mais detalhes sobre as políticas de emprego da família).

-          Desenvolvimento de um programa de formação interno que permita que os funcionários qualificados estejam preparados para assumir altos cargos no futuro.

-          Estabelecimento de um sistema de remuneração que forneça os incentivos adequados a todos os gestores em função do seu desempenho e não dos seus laços familiares.

A seguinte tabela apresenta resumidamente a forma como as empresas familiares têm abordado algumas questões relativas ao emprego, em função da escolha feita em priorizar a família ou o negócio:[1]

Problema

Empresas com o princípio “A Família em Primeiro Lugar”

Empresas com o princípio “O Negócio em Primeiro Lugar”

 

Política de Emprego

Política de porta aberta para todos os membros da família. A empresa familiar, geralmente torna-se uma rede de segurança para aqueles que não conseguem ter sucesso fora da empresa.

 

Apenas os membros da família que possuam qualificações são admitidos na empresa. As condições de trabalho dos membros da família estão claramente definidas e incluem disposições relativas à educação, formação e experiência profissional fora da empresa familiar.

 

Remuneração

O salário será igual para todos. Todo receberão salários com o mesmo nível de igualdade, independentemente da sua experiência e contribuição para o negócio. Os membros da família com competências devem olhar pelos seus irmãos ou primos sem competências (via remuneração, benefícios, etc.).

 

A remuneração é baseada no desempenho e responsabilidade. A remuneração é baseada no mercado e na avaliação do sector, e não nas necessidades da família. As responsabilidades e relacionamentos são claramente divulgados e compreendidos. Os funcionários que tenham um bom desempenho serão muito bem pagos. Os membros da família podem ser despedidos por mau desempenho.

 

Liderança

A liderança é baseada na antiguidade, e não nas competências ou sucessos alcançados. A longevidade na empresa familiar pode ser mais valorizada que o trabalho e o sucesso alcançado fora da empresa.

A liderança é algo que se faz por merecer. A filosofia da família é ter os “ melhores e mais brilhantes” na gestão da empresa: sejam familiares como ou não familiares. Os gestores sem laços familiares podem ser recrutados dentro do sector, embora algumas empresas promovam os seus próprios dirigentes.

 

Alocação de Recursos dentro da Empresa

Os recursos da empresa não são utilizados para as necessidades pessoais dos membros da família (habitação, automóveis, compras pessoais, etc.)

Os recursos da empresa são utilizados de forma estratégica. Há uma clara separação entre os bens da empresa e os bens familiares. A orçamentação e o planeamento são importantes; as receitas são utilizadas para as iniciativas de crescimento ou pagas como dividendos.

 

Formação

Não há programas de educação formal. Os membros da família devem aprender intuitivamente as práticas empresariais.

A necessidade de uma educação formal é oportunamente reconhecida. As formações são programadas e realizadas para ensinar aos membros da família as práticas empresariais necessárias.

 

 

Sucessão da Direcção Executiva e da Direcção da Empresa

A sucessão da Direcção Executiva e da Direcção da empresa é provavelmente a questão mais importante enfrentada pelas empresas, incluindo os familiares. Isso ocorre porque os gestores da empresa são geralmente os motores do seu desempenho, crescimento e sobrevivência. A questão da sucessão dos gestores da empresa é ainda mais importante para as empresas familiares, uma vez que se torna particularmente difícil quando a família cresce e vários potenciais candidatos aos cargos de chefia dos diferentes ramos da família se mostram disponíveis. Muitas empresas familiares têm adiado o planeamento da sucessão dos seus gestores de topo até ao último minuto, o que tem gerado crises que, por vezes, podem causar a extinção de uma empresa familiar. A falta de planeamento de sucessão dos gestores da empresa pode certamente ser uma das razões que explicam o desaparecimento da maioria das empresas familiares antes de se alcançar a terceira geração.[2]

Esta secção do Manual irá principalmente fornecer alguns conselhos básicos sobre a criação de um processo de planeamento adequado de sucessão da Direcção Executiva de uma empresa familiar. A maioria deste aconselhamento pode também ser utilizado para garantir uma sucessão tranquila para outros gestores de topo da empresa familiar.

Uma empresa familiar pode ignorar a necessidade de planear a sucessão da sua Direcção Executiva por uma infinidade de razões. Alguns desses motivos são:[3]

-          Os membros da família adiam a decisão para não criar atritos entre os potenciais membros da família no caso de haver vários candidatos a Direcção Executiva no seio da família.

-          Os membros da família adiam a decisão porque nenhum membro da família ou pessoa externa é considerada capaz de substituir o actual Director Executivo.

-          Os membros da família evitam abordar esta questão a fim de não discutir o tema da eventual perda de um líder da família (o actual Director Executivo).

-          O actual Director Executivo pode recusar-se a reconhecer que a empresa pode sobreviver sem ele/ela e/ou tem receio de reformar-se e recusa abordar as questões de sucessão.

Importância de um Plano Formal de Sucessão da Direcção da Empresa

A sucessão da direcção executiva é um processo que segue vários passos, a fim de assegurar a sucessão adequada para cargos-chave, incluindo o cargo de Director Executivo. Um plano formal de sucessão assegura a continuidade dos negócios e, portanto, aumenta as possibilidades de sobrevivência de uma empresa familiar gerida de geração em geração. O objectivo deste plano é garantir que haja a liderança e competências necessárias para substituir qualquer gestor cessante, quando necessário. Um plano de sucessão eficaz da Direcção Executiva deve permitir a selecção da pessoa mais competente (quer seja um membro da família ou não) para assumir a direcção executiva da empresa. Por outro lado, é fundamental envolver todos os membros da família, o conselho de administração, os principais gestores da empresa, e outras partes interessadas externas importantes no processo de selecção e certificar-se de que concordam com a escolha do próximo Director Executivo.

Etapas de um Plano de Sucessão do Director Executivo

O processo de planeamento de sucessão do Director Executivo geralmente difere de uma empresa familiar para outra, dependendo da complexidade do negócio, o grau de envolvimento da família no mesmo, e da disponibilidade de candidatos no seio da família que sejam competentes para assumir o cargo. Apresentamos a seguir um processo gradual que pode ajudar as empresas familiares a prepararem melhor a sucessão de Director Executivo:[4]

-          Começar Cedo: Muitos conselheiros de empresas familiares recomendam iniciar o processo de selecção do próximo Director Executivo mais cedo, após a nomeação do actual Director Executivo. Isto irá assegurar a continuidade do negócio e proporcionar à empresa um novo Director Executivo cuidadosamente escolhido e bem preparado para suceder ao actual. O início precoce do processo de selecção é particularmente importante se o próximo Director executivo for escolhido dentro da família. Neste caso, o processo de selecção e preparação do próximo Director Executivo da nova geração iria demorar mais tempo do que se o Director Executivo fosse escolhido fora da família.

Na maioria das empresas familiares, é o actual Director Executivo que inicia o processo de planeamento sucessório. Um conselho de administração activo pode também desempenhar um papel importante ao insistir na criação de um plano de sucessão no caso de o actual Director Executivo não iniciar o processo a tempo.

-          Criação de Sistemas de Desenvolvimento de Careiras: Um plano de sucessão bem sucedido é aquele que selecciona o melhor candidato possível para o trabalho, independentemente de o candidato estar relacionado com a família ou não. Caso o próximo Director Executivo seja escolhido no seio da família ou do pessoal existente, um rigoroso sistema de desenvolvimento de carreira deve ser desenvolvido para preparar os potenciais Directores Executivos. Esse sistema contribuirá para aumentar a competência dos candidatos à direcção executiva, oferecendo-lhes qualquer tipo de educação, de formação, e dando-lhes um feedback periódico sobre o seu desempenho dentro da organização.

Algumas empresas familiares têm optado pelo recrutamento de um Director Executivo externo caso não haja nenhum candidato apropriado para assumir o cargo no seio da família ou dos seus colaboradores. Neste caso, uma comissão do conselho de administração (Comissão de Nomeações, por exemplo) deve coordenar o planeamento da sucessão do Director Executivo. A comissão pode começar por definir os critérios de selecção para o próximo Director Executivo antes de procurar candidatos adequados. Além disso, muitas empresas familiares optam por utilizar técnicos de recrutamento especializados para terem acesso a um maior número de candidatos.

-          Procura de Aconselhamento: Particularmente, quando se reduz a lista de potenciais sucessores, o Director Executivo deve começar a procurer aconselhamento junto dos administradores externos independentes ao conselho. Caso estes não existam, pode consultar gestores de confiança que não possuam quaisquer laços familiares. Algumas famílias também preferem recolher ao parecer do conselho familiar no processo de selecção, especialmente se o candidato a Director Executivo é membro da família.

-          Realização do Consenso: O sucesso do futuro Director Executivo depende largamente da sua aceitação pelos intervenientes-chave envolvidos na empresa. Torna-se então obrigatório o envolvimento de todos os intervenientes no processo de selecção, incluindo o conselho de administração, os gestores sem laços familiares e os membros da família.

-          Clarificação do Processo de Transição: Clarificar o Processo de Transição: Após a selecção de um Director Executivo adequado, deve-se desenvolver um processo de transição ou entrega de pasta entre o Director Executivo cessante e o seu sucessor. Esse processo de transição deverá especificar a data de transição e também definir o nível de envolvimento do Director Executivo cessante após a reforma ( conselheiro do sucessor, participação no conselho de administração, actividades complementares, etc.). 



[1] Mike Cohn, “Does your Company put Business or Family first?”, The Business Journal of Phoenix, Janeiro de 2005.

[2] Fred Neubauer e Alden G.Lank, The Family Business: its Governance for Sustainability (Routledge Nova Iorque, 1998).

[3] Ivan Lansberg, “The Succession Conspiracy”, Family Business Review, Junho de 1988; Fred Neubauer e Alden G.Lank, The Family Business: its Governance for Sustainability (Routledge Nova Iorque, 1998).

[4] Fred Neubauer e Alden G.Lank, The Family Business: its Governance for Sustainability (Routledge Nova Iorque, 1998).

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