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Gestão de um projecto de tecnologia da informação

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Mesmo que uma equipa de trabalho envolva um determinado número de pessoas, acaba sempre por ser necessário que outras pessoas da empresa ajudem, dando opiniões especializadas, informações e até mesmo incentivo e suporte. Poderá pensar que sistemas de informação que envolvam uma base de dados de clientes ou fornecedores, são puramente técnicos. Mas isso nem sempre é verdade. Até num projecto de TI a criatividade e a inovação podem ser trabalhadas, especialmente se o objectivo do projecto for a optimização dos recursos à disposição – mão-de-obra, máquinas, materiais, dinheiro, etc. Pequeno ou grande, um projecto tem de ser correctamente gerido para que toda a empresa tenha consciência dos benefícios da sua implementação. Isto significa gerir bem os recursos já mencionados, principalmente, os membros da equipa do seu projecto, na competência das suas capacidades, conhecimentos específicos, funções e responsabilidades.

A gestão de um projecto de TI é composta por quatro etapas principais:

1. Reunião da equipa

2. Desenvolvimento do plano de projecto

3. Implementação do projecto

4. Encerramento do projecto

Vamos examinar cada uma dessas etapas.

1. Reunião da equipa

Mesmo antes de considerar dar início a um projecto proveniente de uma brilhante ideia, como a criação de um site para apresentar seus produtos e serviços, ou uma base de dados de fornecedores para elaborar um directório de contactos de fornecedores locais e externos, certifique-se de que tem mão-de-obra suficiente disponível para actuar nesse projecto. Assim que começar a definir a sua equipa, avalie a solução de problemas como:

v Quem será o líder na gestão deste projecto?

v Quais as áreas de conhecimento específico – tecnológico, funcional, etc. – serão vitais para a implementação do projecto?

v Que informações serão necessárias e onde ficarão armazenadas?

v Que funções e responsabilidades serão atribuídas aos membros da equipa? Com base nessas funções e responsabilidades, quais devem ser as capacidades dos membros da equipa?

Os membros-chave do projecto devem ser identificados e contratados de acordo com diferentes critérios, incluindo:

v Conhecimento específico em áreas identificadas do projecto

v Conhecimento sobre ou acesso a informações vitais para o projecto

v Comunicação verbal e escrita, competência para pesquisa e outras capacidades necessárias

Em termos de equilíbrio das expectativas de comprometimento e participação na equipa, note que os membros da equipa podem não ter o mesmo grau de comprometimento, participação ou confiança. Realmente, terá de ter uma equipa comprometida e motivada. No entanto, particularmente em projectos de TI, muitos dos membros podem estar simultaneamente ocupados com as suas responsabilidades primárias do trabalho, ou envolvidos noutros projectos.

Digamos que se depara com uma situação em que quer membros que tragam consigo um grande know how específico e competente, mas que talvez não fiquem motivados com a carga de trabalho extra. O que fazer? Primeiro, ofereça alguns incentivos (como recompensas – monetárias ou não –, oportunidades de desenvolvimento de carreira, formação, etc.) para convencê-los de que fazer parte da equipa valerá a pena. Em segundo lugar, procure situações que resultem em reajuste do tempo decorrente de responsabilidades profissionais e/ou de outros projectos, fornecendo-lhes tempo para este novo projecto.

2. Desenvolvimento do plano

Depois de formada a equipa, decida quando será a primeira reunião. Essa reunião inicial da equipa visa o brainstorming, além de um ambiente onde se compartilhem conhecimentos e onde os membros da equipa possam unir esforços para produzir um plano mais eficiente. A seguir, alguns pontos que devem ser abordados na primeira reunião:

v O raciocínio, dimensão e limitações do projecto, assim como benefícios organizacionais, prazos e etapas, fonte(s) de suporte (referindo-se a campeões de projecto ou líderes de gestão).

v Elementos-chave do projecto e tarefas, actividades e responsabilidades a ele associadas, além de segmentos e cronograma do processo.

v Tarefas individuais e do subcomité da equipa, com base em elementos, tarefas, actividades, responsabilidades e segmentos de processo, e cronogramas.

v Recursos necessários (orçamento) e sourcing.

v Possíveis problemas, situações de estagnação e obstáculos, além de medidas preventivas para lidar com tais eventos.

v Agendamentos com base nos segmentos e cronogramas do processo.

v Avaliação de desempenho e critérios de prestação de contas para os membros num subcomité, para um indivíduo e equipa.

v Mecanismos de relatórios e cronogramas.

Esta reunião estabelece quem é responsável por cada tarefa ou actividade, e permite que os membros da equipa estabeleçam mecanismos de feedback de acordo com as responsabilidades designadas. Possibilita também que cada membro assuma o controlo e a responsabilidade por cada uma de suas atribuições. Cada membro da equipa deve relatar detalhes como viabilidade, possíveis riscos e problemas, recursos e cronogramas (incluindo prazo de diferentes etapas) para cada tarefa ou actividade que lhe tenha sido atribuída.

O desenvolvimento do processo tem base na identificação das divisões e subdivisões de segmentos, etapas, partes (tarefas, actividades e responsabilidades) atribuídas. Análise dos inter-relacionamentos entre tarefas, identificados pela estrutura analítica do projecto, que define as dependências de cada tarefa, podem ser ilustrados em forma de gráfico para facilitar seu acompanhamento progressivo e actualização.

Um gráfico PERT (Project Evaluation Review Technique) combina as tarefas do trabalho identificadas numa ordem mais lógica e eficaz. Gráficos PERT, frequentemente chamados de fluxogramas, ilustram o fluxo de cumprimento antecipado e a(s) relação(ões) entre as diferentes actividades no projecto. O CPM (Critical Path Method, Método do caminho crítico) abrange a identificação das actividades críticas do projecto (por exemplo, actividades que não podem ser adiadas, sob pena de atrasar todo o projecto), com base no gráfico PERT. Utilize o Microsoft Project (ferramenta de software que pode ser incorporada no Microsoft Office) para criar os gráficos PERT e efectuar a análise crítica dos caminhos.

Gráficos Gantt, assim denominados em homenagem ao seu inventor, são gráficos de barras que mostram o situação do projecto e os resultados do PERT Num formato facilmente compreendido por quem não está envolvido nos detalhes do projecto.

3. Implementação do projecto

É da responsabilidade da equipa do projecto como um todo, não apenas do gestor, garantir que o projecto esteja pronto para ser entregue quando chegar a etapa de implementação. A principal responsabilidade do gestor do projecto é garantir que o cronograma estipulado seja cumprido e de acordo com as especificações estabelecidas no âmbito e argumento do projecto. Quando for iniciada a implementação, deverão ser agendados relatórios de progresso regulares para determinar o quanto já foi feito e/ou o que ainda tem de ser feito. Deve ser efectuada uma constante revisão dos resultados do trabalho realizado e uma análise comparativa do real x resultado projetado (inclusive quando os objectivos do projecto são realizados) .

É muito importante que o gestor do projecto esteja disponível para lidar com questões e conflitos (tais como diferenças de hábitos de trabalho, errapagem do orçamento previsto para certas actividades que possam afectar destacamentos para outras actividades, etc.) que possam surgir entre os membros da equipa.

4. Encerramento do projecto

Aquando da entrega do resultados/produtos, de acordo com o estipulado entre as partes, o projecto deverá ser formalmente encerrado para evitar o seu envolvimento acidental noutro projecto. Isso também significa o fim da colaboração dos membros da equipa, cujas contribuições deverão ser devidamente reconhecidas.

O reconhecimento e apreciação da contribuição dos membros da equipa podem ser demonstrados de várias maneiras criativas: um almoço ou jantar comemorativo, uma menção no site ou newsletter da empresa – frisando os benefícios trazidos à empresa pelo projecto, ou ainda outra maneira singular ou criativa de dizer "Obrigado". Essas formas de reconhecimento fortalecem a ideia subjacente de que a empresa realmente aprecia os esforços dos membros da equipa e participantes na implementação de um projecto que resultou em benefícios da empresa. Tais atitudes de reconhecimento, de acordo com tempo e esforço necessários, devem ser incluídas no orçamento do projecto. Com frequência, um ou dois membros irão apresentar um desempenho exemplar (em termos de contribuição e esforços) comparado com o dos seus colegas de equipa. Não há problema em reconhecer tais esforços. Os outros membros da equipa estão geralmente conscientes do tempo e esforço que cada um empregou no projecto.

É possível que haja situações nas quais o projecto não consiga ser concluído como o planeado. Há projectos que, no seu decorrer, são cancelados e substituídos por iniciativas mais contundentes ou mais importantes, ou não atingem o resultado previsto por motivo alheio à equipa. Ainda assim, os membros devem estar conscientes de que os seus esforços foram apreciados.

Uma revisão do projecto, normalmente chamada de post-mortem ou revisão pós-projecto, oferece uma oportunidade de avaliação do que foi aprendido, o que funcionou e o que falhou, em todos os aspectos do projecto. Um relatório breve, porém abrangente, pode fornecer informações à gerência, incluindo medidas de sucesso relativo, assim como lições aprendidas. Isso pode ser utilizado como um guia para outras equipas de projecto, especialmente se estiverem a trabalhar em projectos semelhantes, para que não cometam os mesmos erros.

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