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Expansão e gestão de problemas

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Regras para seguir antes de expandir

Depoimento
Phil Holland
Criador, O meu próprio negócio
" Penso que o erro mais comum cometido pelos jovens empresários é não escolher o negócio certo para iniciar"
Transcrição – html

Uma vez iniciado o seu negócio, enfrentará o desafio de fazer com que cresça. Nesta secção, aprenderá algumas regras básicas para seguir antes de expandir.

Antes mesmo de pensar em expandir o seu negócio, deve primeiro ter uma plataforma estável para arrancar. Deve resolver os problemas que surgirem na sua actividade inicial inclusive torná-la lucrativa.

A sua prontidão para expandir será melhor se puder ganhar experiência em todos os aspectos da sua unidade inicial. Quer tenha iniciado uma empresa na área de Internet ou aberto um restaurante, envolva-se pessoalmente em todas as funções da sua empresa. Então, poderá detectar falhas que podem ser corrigidas logo de início, de forma que as mudanças possam ser realizadas rapidamente e a exposição às perdas seja menor.

Outra razão para se envolver pessoalmente em cada aspecto do seu negócio é que mais tarde, após a expansão e a implementação dos seus planos, irá depender de outros a quem deverá delegar responsabilidade. Então, ninguém poderá enganá-lo sobre como administrar a loja. Terá experiência pessoal actuando deste modo.

Lembre-se que depois da sua expansão, não será mais a pessoa na caixa registadora. Deve ter sistemas organizados para prevenir prejuízos e roubos por parte dos trabalhadores (furtos). É provável que os sistemas de prevenção de prejuízos que melhor se adaptam ao seu negócio particular tenham sido já previstos pelos seus concorrentes. Portanto, verifique e implemente os sistemas já usados no seu sector. (Se vai abrir uma loja de conveniência, trabalhe na 7-Eleven, antecipadamente, para aprender o seu sistema que funciona!)

Tente evitar dar a sua garantia pessoal a contratos ou obrigações de crédito. Sempre que for possível, separe as responsabilidades da sua empresa dos seus bens pessoais. Enquanto os bancos geralmente exigem uma garantia pessoal nos empréstimos empresariais, a exposição dos seus bens pessoais podem ser atenuada, traçando uma linha contra esta prática sempre que possível.

Por exemplo, um proprietário locador capacitado para a sua segunda loja pode pedir que se responsabilize pessoalmente pela renda. A sua despesa de renda de MTn3.000,00 por mês, durante 5 anos, seria MTn180,000. Esta quantia pode exceder em muito a capitalização inicial do seu negócio. Ainda por causa do desejo e do entusiasmo de acrescentar mais lojas, o empreendedor pode ser tentado a tomar mais responsabilidades devastadoras.

Pelo contrário, sendo disciplinado, limitando a sua responsabilidade, pode insistir em negociar uma renda de um ano, com opção de renovação de contrato. A sua responsabilidade neste caso, seria reduzida a MTn36.000,00.

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Razões pelas quais os jovens empreendedores desprezam a importância de começar com uma operação piloto

Depoimento
Colette Coffeman
Serviço de fornecimento
"Se não puder ser lucrativo, assegure-se de que não vai sair e exibir-se de forma negativa."
Transcrição – html

Há algumas razoes compreensíveis pelas quais muitos empreendedores desprezam a importância de ter uma operação piloto bem sucedida antes de expandir.

Empresários são por definição, autoconfiantes. O problema é que, geralmente, confiamos demais em nós mesmos, no nosso produto.ou serviço. Este excesso de confiança pode nos levar a promover programas de expansão sem tentar entender os problemas cuidadosamente, incluindo-se aqui a providência de elaborar um plano piloto modelo, a partir do qual promover a expansão.

Uma razão deste excesso de confiança é que muitos empreendedores ricos já obtiveram sucesso num ramo desvinculado. Um rico magnata que teve uma carreira de sucesso, por exemplo, pode começar um novo negócio num ramo que ele ou ela não conhece ou não entende e pode fracassar por ter presumido que as suas qualificações seriam transferidas.

Outro inimigo é a pressa. Empreendedores que se lançam em empresas multinacionais, experimentarão algumas deficiências na sua primeira unidade. Muitos têm vindo a perder dinheiro no princípio. Este é o momento de resolver os problemas e produzir um balanço positivo. Se isso não for possível, talvez seja o momento de abandonar a ideia. Todavia, se está a abrir uma cadeia de restaurantes, dos quais seis são abertos às pressas e com problemas, os seus prejuízos podem se tornar gigantescos.

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Elementos com os quais deve lidar numa empresa expandida, e que não se mostram logo no início

Depoimento
Erik Wong
Produtor de vídeos
"É importante caminhar por si só, com o número inicial de clientes que adquiriu. "
Transcrição – html

Haverá necessidade de fazer controlos após a expansão da sua empresa, dos elementos que não foram sentidos no início. Será necessário um grande esforço para quebrar os paradigmas da empresa. Por exemplo, a sua empresa vai precisar de controlo contabilístico e de fluxo de caixa para a avaliação do desempenho individual das unidades no âmbito geral das suas actividades. Estes relatórios serão exigidos com uma frequência estabelecida. Em muitas empresas, balanços semanais são utilizados para impedir que pequenos problemas venham a alcançar uma escala em que será difícil resolvê-los. O seu contabilista pode ajudar a padronizar a emissão de relatórios financeiros de cada unidade.

O seu negócio em expansão vai exigir a delegação de responsabilidade e autoridade. Novas técnicas de recrutamento, avaliação e formação serão necessárias. O grande salto na expansão para a maioria das empresas é crescer da primeira unidade para a segunda. Uma vez dado o primeiro grande passo da primeira para a segunda, passa a ser uma rede! A partir deste momento em diante, o seu crescimento pode se tornar uma operação de produção em série contínua.

A delegação de autoridade pode ser realizada por:

  • Motivação financeira dos trabalhadores essenciais
  • Criação de centros de lucro
Depoimento
Fletcher Hull
Fletcher Hull Motors, venda e aluguer de carros
"Assegure-se de que não vai esperar em demasia para contratar pessoas indispensáveis ao seu crescimento."
Transcrição – html

Às vezes, é difícil ao jovem empresário delegar autoridade. Existem várias formas de o fazer sem abandonar determinadas funções que deseja manter para si mesmo. Por exemplo, pode ser a única pessoa a assinar os cheques e a decidir sobre a destinação de capital, ainda que possa delegar a formação dos trabalhadores aos seus gestores.

Mas sem abdicar destas funções, pode ainda motivar os seus trabalhadores essenciais de duas maneiras: reconhecimento e remuneração. Reconhecimento significa muito mais do que conceder um título pomposo. O reconhecimento mais importante é deixar bem claro que os seus funcionários principais estão em cargos de chefia e também de responsabilidade. Embora delegar autoridade signifique que os seus gerentes cometerão alguns erros, as falhas dos mesmos estarão limitadas às suas esferas de responsabilidade. Da mesma forma, os relatórios financeiros habituais terão efeito redutor sobre o impacto das suas eventuais falhas.

Os bons gestores são motivados através de planos de incentivos monetários vinculados ao seu desempenho individual. A compensação financeira como incentivo para a sua equipa de gestores deverá portanto, estar limitada a cada gestor, de modo que o bónus de um gestor corresponda apenas ao seu desempenho e não seja diluído no que os outros departamentos da empresa estejam a fazer. Por exemplo, se incrementar uma rede de lojas, o valor do bónus de cada gestor deve ser apenas basear-se no lucro da sua loja.

Se não estiver seguro em como estabelecer este plano de participação nos lucros, deve então inspirar-se nas ideias do seu maior concorrente, que já atravessou a fase de tentativa e erro para aperfeiçoar este sistema.

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Métodos para motivação de trabalhadores principais: Remuneração e reconhecimento

Vamos definir primeiro, o que significa reconhecimento: Significa criar uma estrutura empresarial onde os seus trabalhadores essenciais têm autorização a ter autoridade, a qual está vinculada ao lucro e prestação de contas. Assim se forma o centro de lucros do qual o trabalhador será responsável. Cada centro de custos terá a sua própria contabilidade de lucros e prejuízos, a qual é determinada frequentemente. (Várias redes de restaurantes de serviço rápido (fast food) trabalham com relatórios semanais de lucros e perdas!). A ideia é criar uma atmosfera onde os seus funcionários essenciais sintam que possuem autonomia para tomar decisões, recebendo a compensação de incentivo com base nos seus próprios centros de lucro. Entretanto, há duas funções em relação às quais não lhes é dada autoridade, as quais permanecem sob a sua exclusiva responsabilidade:

  1. Gastos de capital
  2. Assinaturas de cheques da empresa

Isto sugere que os seus funcionários de confiança terão responsabilidade suficiente nas actividades dos seus centros de lucro para eventualmente cometerem alguns erros.

Através das duas restrições acima citadas, com relatórios financeiros mais frequentes, pode recrutar gestores motivados e ao mesmo tempo limitar a sua exposição ao risco de grandes perdas.

Obviamente, o plano de incentivos deve ser adaptado a cada situação empresarial e estar fundamentado no balanço de lucros e perdas de responsabilidade separada do indivíduo.

Ao recompensar os gestores através da participação nos lucros, cria o mecanismo que conduzirá os seus gestores ao sucesso. E, quanto maior for o sucesso (e a recompensa) deles, maior será o benefício para a sua empresa como um todo.

São apresentados aqui três tipos de planos (existem inúmeros) que já foram utilizados para estruturar incentivo de gestão.

  • PLANO DE ALAVANCAGEM. Os gestores recebem a totalidade, ou uma grande parte dos ganhos de uma unidade sobre um objectivo pré-fixado. Isto tem sido utilizado com sucesso por cadeias de restaurantes de serviço rápido (fast food), que pertencem e são operadas por uma única empresa (em vez de unidades franqueadas). Veja um exemplo de um balanço semanal simplificado de uma loja de roscas de pão que é operada através de gestores empregados pela empresa. Este é um plano "alavancado" porque cada centavo de economia se transforma num centavo a mais para que o bónus do gestor possa existir.
    Vendas   MTn5,000
    Salários MTn1,500  
    Compras MTn1,500  
    Todas as outras despesas (inclusive lucro da empresa). MTn1,500  
    Despesas totais MTn4,500 MTn4,500
    Lucro semanal e bónus do gestor: MTn500

     
  • PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS, NÃO ALAVANCADOS. Neste caso, o seu gestor recebe uma percentagem de ganho do seu centro de lucro. Veja um exemplo:
    Vendas   MTn5,000
    Salários MTn1,500  
    Compras MTn1,500  
    Outras despesas (actuais) MTn500  
    Despesas totais MTn3,500 MTn3,500
    Lucro líquido   MTn1,500
    Bónus de gestão @ 10%: MTn150

     
  • PLANO DE COMISSÕES. Neste plano, o gestor recebe uma percentagem das vendas apuradas no período. Considerando que, conforme exposto acima, as vendas para o período são de MTn5.000,00 e as comissões correspondam a 5%, a compensação seria de MTn250. Em muitos casos, o incentivo por comissão não é apropriado porque não inclui a previsão para as despesas. O seu gestor pode enriquecer à medida que fica sem dinheiro. Mas o incentivo através de comissões pode funcionar bem quando o gestor não tem controlo dos preços. Vendedores numa loja retalhista de roupas seriam um bom exemplo de estrutura de comissões.

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O que pode ou não pode se fazer nos Centros de lucro:

Vamos analisar algumas das regras básicas que se aplicam à criação dos centros de lucro:

  • Crie um centro de lucro separado para cada unidade de expansão. Isto significa relatórios de lucros e perdas separados, que são arquivados por cada gestor.
  • Faça períodos contabilísticos bem curtos. Quando não há grandes oscilações nos stocks ou outros custos, até os relatórios semanais de lucros e perdas funcionam bem. Entretanto, se possível, não aguarde por seis ou doze meses para recompensar os gestores. As recompensas são as melhores quando recebidas antes!
  • Mantenha o plano de participação nos lucros simples e claro. Isso vai evitar mal-entendidos e interpretações erróneas. Use palavras e uma contabilidade simples.
  • Tenha todos os seus acordos de participação nos lucros por escrito. Isto evitará diferenças inocentes de interpretação. Uma bola que é pintada metade preta e metade branca será vista de forma diferente dependendo de onde estiver a ver a bola!
  • Confirme como o seu maior concorrente motiva os seus gestores. Os seus concorrentes podem já ter criado um sistema que se adapta perfeitamente à sua empresa particular.

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O que fazer não fazer ao começar o seu negócio.

O que fazer
  • Economize Dinheiro.
  • Permaneça num ramo que goste.
  • Conheça o seu negócio antes de começar (trabalhe para outra pessoa no mesmo ramo).
  • Imite os vencedores no seu negócio.
  • Especialize-se, até mesmo para um único produto.
  • Procure um produto ou serviço que seja:
  • Necessitado ou desejado
  • Considerado pelos clientes como não tendo um substituto próximo
  • Não sujeito à regulação de preço
  • Tenha um tecto fixo na sua responsabilidade.
  • Tenha conhecimentos em computação.
  • Tenha conhecimentos em comunicação.
  • Procure um advogado, um contabilista e um agente de seguros antes de começar.
  • Prepare um plano de negócios.
  • Prepare os critérios do modelo de sítio para o seu negócio particular.
  • Lista dos "prós e contras" para as decisões importantes.
  • Compre quando todos estiverem a vender (e vice-versa).
  • Lide com pessoas que goste, confie e admire.
  • Aprenda a contabilidade.
  • Crie o seu próprio plano de controlo interno.
  • Mantenha o hábito de fazer cursos dos assuntos importantes para si.
  • Dê retorno à sua comunidade.

O que não pode fazer

  • Nunca assine um contrato sem que seja previamente revisto pelo seu advogado.
  • Não se precipite: Não existe esta coisa chamada “o último bom negócio”.
  • Evite um negócio de" produtos básicos " (que não tem poder de preço).
  • Não se arrisque em manobras empresariais se puder evitar isso.
  • Não se torne um louco nos negócios: tire uma folga.
  • Não concorra com devastadores da categoria (Wal-Mart ou Toys-R-Us) a não ser que tenha o seu próprio nicho.

Comece o seu plano financeiro de longo prazo

Antes de expandir o seu negócio, deve consultar o seu advogado, contabilista e agente de seguros, a fim de prever benefícios tanto para os seus futuros trabalhadores como também para si mesmo. A meta é fornecer benefícios suficientes para recrutar e manter os seus gestores mais destacados. Deve elaborar antecipadamente planos de reforma, planos de saúde e benefícios de férias e viagens. Estes custos devem ser incluídos no seu orçamento.

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Problemas empresariais comuns

Depoimento
Martin Ruiz
Jardineiro
"Qualquer um que tenha o desejo de se tornar seu próprio chefe tem de pensar em ter uma empresa."
Transcrição – html

Agora, identifiquemos alguns dos erros comuns cometidos quando os negócios começam a crescer. Estes erros podem ser fatais, então aproveite a experiência dos que lhe antecederam no mundo dos negócios para aprender!

  • Fluxo de caixa descontrolado. O fracasso de um negócio é resultado da falta de dinheiro. Quando fica sem dinheiro, vai à falência. Sendo assim, seja cauteloso ao preparar as suas projecções de fluxo de caixa para a sua expansão. Revise "Fluxo de caixa" na Secção n° 7. Nestas projecções, assegure-se de:
  1. Prever os rendimentos (vendas) muito baixos
  2. Prever as despesas muito altas
  3. 101% 100%> IFC SME Toolkit PTBR Translation bemtraduz5 20/5/2008 12:13:57 Provide for unanticipated contingencies. Provide for unanticipated contingencies. Previna-se de contingências imprevistas.
  • Uma queda nas vendas ou vendas insuficientes. Caso isso aconteça, tanto as suas receitas como o seu fluxo de caixa sofrerão algum impacto. Tome imediatamente as medidas de recuperação necessárias através de um corte drástico de custos.
  • Custos mais altos. Pode aumentar o volume de vendas? Pode compensar com preços mais altos?
  • Novos concorrentes. A realidade da vida do empresário! Pode aprender com os concorrentes? Pode neutralizar o seu impacto inicial?
  • Recessão nos negócios. Terá de ser rápido no corte de custos para manter ganhos e fluxo de caixa.
  • Gestores ou trabalhadores incompetentes. Aja rapidamente para se livrar deles.
  • Desonestidade, roubo. Analise os métodos usados pelo seu maior concorrente para controlar todas as formas de desonestidade a que a sua empresa está exposta, incluindo o roubo de mercadorias e a desonestidade dos trabalhadores. Para cada negócio haverá uma solução diferente.
  • Uma combinação de um ou todos os itens acima.

Regras básicas para a gestão de problemas empresariais graves:

  • Identifique e reconheça os seus problemas com total honestidade.
  • Reduza os seus prejuízos através de um corte de 101% 63%> IFC SME Toolkit PTBR Translation bemtraduz5 20/5/2008 14:10:24 cutting your costs to maintain a positive cash flow and cutting your costs to maintain a positive cash flow and custos de forma racional para manter um fluxo de caixa positivo e a sua rentabilidade também. Esta é a primeira e mais importante medida a ser tomada.
  • Não troque as estações. Permaneça com o negócio que conhece, a menos que o seu futuro seja irremediavelmente incerto.
  • Tome a iniciativa de explicar os seus problemas aos seus credores e porque será obrigado a efectuar pagamentos menores ou com atraso. Nunca emita cheques pré-datados ou efectue pagamentos atrasados sem uma explicação.
  • Não reduza o valor ou a qualidade dos seus produtos ou serviços. Torne-os ainda melhores.
  • Melhore cada aspecto que puder em termos de desempenho e imagem.
  • Procure perceber a oportunidade na adversidade. Às vezes, encontramos oportunidades de bons negócios por pechinchas em períodos de baixa.
  • Lembre-se de que os negócios são cíclicos. Portanto, persista e resista aos períodos de adversidades.

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Actividades sugeridas

  • Examine as histórias de sucesso das empresas mais prósperas no seu ramo de negócio.
  • Examine os casos de histórias de empresas que sabe que falharam, para determinar as razões do fracasso das mesmas. Terá sido um experimento, um plano ou experiência inadequados?
  • Identifique um problema empresarial típico do negócio que pretende fazer e planeie uma solução.
  • Identifique uma combinação de problemas no seu negócio e planeie uma solução.

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Plano de negócios para Sessão 12: Expansão e gestão de problemas

É altamente recomendado que faça o download do modelo do plano de negócios individual desta sessão 12 do documento modelo de plano de negócio e preencha-o agora.

Sessão 12: Programa de crescimento
Ficheiro do Microsoft Word MS Word

Instruções sobre o preenchimento do modelo do plano de negócios:

  • Cada caixa tem um título permanente em LETRAS MAIÚSCULAS
  • Por baixo de cada título, há uma frase que começa com "Insira aqui€¦". Isto irá indicar as informações a serem inseridas. As caixas aumentarão à medida que ocupar mais espaço; por isso, use o espaço que precisar.
  • Depois de preencher as caixas, exclua a frase "Insira aqui", deixando apenas o título permanente da caixa e as informações que inseriu.

Sugerimos que preencha cada secção do plano de negócios
durante o curso.

Os modelos para todas as sessões 1-12 também podem ser carregados no seu computador como um documento simples:

Secção 1-12: Tudo
Ficheiro do Microsoft Word MS Word

Inclua dados de pesquisa e material de apoio suficientes. Torne-o mais interessante utilizando dados de histórico, a sua biografia, tabelas, dados demográficos e informações de pesquisa. Quando o seu plano de negócio estiver concluído, imprima-o e reúna as 12 secções.

Muitos outros formatos de planos de negócios estão disponíveis em bibliotecas, livrarias e softwares.

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SESSÃO 12 Questionário: Expansão e Gestão de Problemas

  1. Quando decide de expandir a sua empresa, quais das actividades a seguir não devem ser delegadas:
    1. Preenchimento de cheques
    2. Assinatura de cheques
    3. Formação de pessoal
    4. Responsabilidade sobre o centro de lucros
  1. Se estiver a usar um plano de comissões para motivar um trabalhador, deve assegurar-se de que:
    1. O trabalhador compreende a definição de preços.
    2. O empregador controla a definição de preços.
  1. O melhor lugar para encontrar o mais apropriado plano de participação nos lucros para o seu negócio em expansão é:
    1. O seu contabilista
    2. McDonald's
    3. O seu maior concorrente
    4. A biblioteca
  1. Uma das competências mais importantes para a gestão da sua própria empresa é saber o que fazer quando os problemas surgem. Quando a sua empresa enfrenta uma queda inesperada nas vendas, qual é o PRIMEIRO passo a ser dado:
    1. Reduzir os preços para ganhar em volume de vendas.
    2. Avaliar e melhorar a qualidade do seu serviço ou produto.
    3. Procurar formas de começar a cortar despesas agora.
  1. Caso se encontre numa situação de impossibilidade de pagar o seu aluguer a tempo, deve:
    1. Em vez de assinar um cheque que não será honrado, pré-datá-lo para quando imagina que terá condições de o saldar.
    2. Espere até ao momento em que terá os recursos e então envie o cheque mesmo que esteja atrasado.
    3. Telefone ao proprietário e explique que se vai atrasar e explique porquê. Diga qual é sua previsão de pagamento e cumpra a sua promessa..
  1. Pretende iniciar uma cadeia de lojas de conveniência. A melhor maneira de descobrir como este tipo de negócio controla furtos e roubos de empregados é:
    1. Tornar-se um membro da Associação de Lojas de Conveniência.
    2. Fazer cursos de pós-graduação em gestão de marketing.
    3. Trabalhar para o seu maior concorrente.
    4. Com base na sua experiência pessoal nos negócios, criar sistemas empresariais para controlar estas perdas.
  1. A "melhor abordagem" para a expansão em série da sua empresa é:
    1. Seguir a estratégia de marketing dos seus concorrentes.
    2. Solucionar todos os problemas de uma operação piloto até que se torne lucrativa para depois expandi-la com base na "melhor abordagem" de duplicação.
    3. Testar diferentes formas e tamanhos de "abordagens" conceituais para produzir uma variedade de formas de expansão.
  1. Se a sua projecção do fluxo de caixa indica um fluxo de caixa negativo dentro de seis meses, a PRIMEIRA medida deverá ser:
    1. Tente vender a empresa.
    2. Comece a procurar oportunidades de negócio alternativas.
    3. Leve a sua projecção do fluxo de caixa de volta a um patamar "positivo" através do aumento das vendas, corte de custos e da obtenção de financiamento.
  1. Se abrir uma segunda loja ( agora é uma rede!) e celebrar um contrato de cinco anos de renda a MTn3.000,00 por mês, vai criar um compromisso a ser pago:
    1. MTn3,000 MTn3.000,00 por mês
    2. MTn180,000
    3. MTn130,000
  1. Bons gestores são geralmente motivados por:
    1. Compensação financeira fundamentada nos ganhos da empresa.
    2. Promoção para director e vice-presidente da empresa.
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